طراحی سایت-طراحی وب سایت-طراحی سایت در  شیراز

زئوس : طراحی سایت در شیراز | طراحی وب سایت در شیراز

تاریخ درج خبر : 1394/12/15
تعداد بازدیدها : 579
از شکست زود هنگام کسب و کارها جلوگیری کنیم

فضاهای کسب‏ وکار متنوع ‏تر و پویا تر شده‏ اند و بیش از هر زمان دیگری به هم مرتبط و غیرقابل پیش ‏بینی هستند. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها نسبت به استراتژی های نوین، هنوز رویکردهای کلاسیک را که برای دوران ثبات طراحی شده، دنبال می‏کنند و بر تحلیل و برنامه ‏ریزی متمرکز بر به حداکثررسانی عملکرد کوتاه‌مدت به جای ایستادگی نتیجه‏ بخش در بلندمدت تکیه دارند. این گونه کسب‏ وکارها چگونه به فعالیت 

برای پاسخ به این سوال، طول عمر بیش از 3 هزار شرکت سهامی عام در آمریکا را در یک دوره زمانی 50 ساله بررسی کردیم. نتایج شفاف است: کسب‏وکارها این روزها سریع‏تر از هر زمان دیگری در حال محو شدن هستند. در پنج سال آینده، یک شرکت از هر سه شرکت سهامی عام به یکی از دلایل ورشکستگی، انحلال، ادغام و تملک یا دلایل دیگر، از دور خارج می‏شود. این روند 6 برابر میزان از بین رفتن شرکت‌ها در 40 سال گذشته است. اگرچه ممکن است شرکت‌ها را به عنوان نهادهای بادوام تصور کنیم، باید گفت این روزها به‌طور میانگین در سنی بسیار پایین‏تر از کارمندان خود از بین می‏ روند. و این افزایش مرگ‏ومیر در میان شرکت‌ها ربطی به اندازه، سن یا بخشی که در آن فعالیت می‏کنند ندارد. نه مقیاس و نه تجربه تضمینی در برابر از بین رفتن زودهنگام آنها نیست. ما معتقدیم شرکت‌ها در سن پایین‏تری از بین می‏روند چون نمی‏توانند خود را با پیچیدگی فزاینده محیط خود سازگار کنند. بسیاری از آنها تعبیر غلطی از محیط دارند، برخی رویکرد اشتباهی نسبت به استراتژی دارند یا نمی‏توانند از رویکردی ماندگار در برابر رفتارها و قابلیت‏ها حمایت کنند.

در این صورت چگونه می‏توانند به شکوفایی برسند و دوام داشته باشند؟ تحقیقات ما در فصل مشترک استراتژی کسب‏وکار، زیست‏شناسی و سیستم‏های پیچیده بر چیزی متمرکز می‏شود که این سیستم‏ها را قدرتمند می‏سازد. برخی متخصصان کسب‏وکار گفته‏اند که شرکت‌ها مثل گونه‏ های زیستی هستند و تلاش کرده‏اند درس‏ های کسب‏ وکار را از زیست‏شناسی استخراج کنند. تاکید ما بر این است که شرکت‌ها از یک جنبه بسیار مهم مشابه گونه‏های زیستی هستند: هر دو آنها سیستم‏های پیچیده انطباقی تلقی می‏شوند. بنابراین، اصولی که باعث استحکام این سیستم‏ها می‏شوند – چه طبیعی و چه دستی- به‌طور مستقیم در کسب‏ وکار کاربردپذیر هستند. برای پی بردن به چگونگی این موضوع، باید نگاهی بیندازیم به اینکه این سیستم‏ها چه هستند و چه کاربردی دارند.

 

کسب‏وکاری پیچیده

در یک سیستم پیچیده سازگار، وقایع و تعاملات داخلی بین «عامل‏ها» - چه مورچه ‏ها، چه درختان و چه انسان – کل سیستم را تغییر شکل می‏دهد. سپس ساختار جدید سیستم بر این عوامل فردی تاثیر می‏گذارد و به تغییرات بیشتر در سیستم کلی منجر می‏شود. بنابراین این سیستم به‌طور مداوم از طریق چرخه‏ای از تعاملات، ظهور و بازخورد محلی به شیوه‏هایی که پیش ‏بینی آن سخت است، رشد و نمو می‏کند. در طبیعت هم این نمایش را زمانی می‏بینیم که مثلا نوعی از مورچه‏ها اگرچه به صورت فردی قوانین رفتاری ساده‏ای را دنبال می‏کنند، اما به صورت جمعی لانه بزرگی متشکل از چند میلیون مورچه را ایجاد می‏کنند که ممکن است یک قلمرو یک کیلومتر مربعی را پوشش دهد. در کسب‏وکار شاهدیم که کارمندان و مدیریت از طریق رفتارها و تعاملات داخلی، ساختار، رفتار و عملکرد کلی یک شرکت را شکل می‏دهند. در هر دو حوزه، این نتایج به دست آمده بر افراد تاثیر می‏گذارد و فضاهای جدیدی برای تعاملات آنها ایجاد می‏کند. چه دینامیک‏ های تیمی، چه تکامل تدریجی استراتژی‏ها و چه رفتار بازارها را در نظر بگیریم، الگوی تعاملات، ظهور و بازخورد داخلی واضح است.

سیستم‏های پیچیده انطباقی اغلب در سیستم‏های گسترده ‏تر لانه می‏گزینند. یک جمعیت سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم طبیعی لانه‏گزینی کرده که آن هم به نوبه خود در محیط زیستی گسترده‏تری لانه دارد. یک شرکت هم سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم کسب‏وکار لانه‏ گزینی کرده و به نوبه خود در محیط اجتماعی گسترده‏ای لانه دارد. بنابراین پیچیدگی در سطوح مختلفی وجود دارد، نه فقط درون مرزهای سازمانی؛ و در هر سطحی بین آنچه برای یک عامل فردی مناسب است و آنچه برای سیستم بزرگ‌تر مناسب است، تنش وجود دارد. اما معنای این موضوع برای رهبران کسب‏وکار چیست؟

اول، آنها باید در مورد آنچه می‏توانند پیش‏بینی و کنترل کنند، آنچه می‏توانند به صورت مشارکتی شکل دهند در مورد آنچه فراتر از دسترس نفوذ مدیریتی است، واقع‏گرا باشند. به‌طور خاص، آنها باید انتظار داشته باشند که نتایج غیرقابل پیش ‏بینی از اقداماتی در سطوح پایین‏تر ناشی می‏شود. یک نمونه واضح این موضوع بحران مالی سال 2008-2007 است که در طول آن ریسک ایجاد شده در بازار املاک آمریکا به‌طور فاجعه‏آمیزی در نظام مالی جهان گسترش یافت.

دوم، آنها باید فراتر از آنچه شرکت‌هایشان تحت تملک دارند یا کنترل می‏کنند را بنگرند و پیچیدگی را خارج از شرکت‌های خود مورد نظارت قرار دهند. مدیران عامل باید تضمین کنند که شرکت‌های آنها نقش مستقیمی در سیستم دارند، درحالی‌که مزایایی کافی برای توجیه این مشارکت دریافت می‏کنند. شرکت‌هایی که در ارزش‏آفرینی برای ذی‌نفعان کلیدی در سیستمی گسترده‏تر شکست می‏خورند، در نهایت به حاشیه رانده می‏شوند. شرکت سونی را در نظر بگیرید که اولین کتاب‏خوان الکترونیک را سه سال قبل از شرکت آمازون وارد بازار کرد، اما قاطعانه در برابر نرم ‏افزار کیندل آمازون شکست خورد و در سال 2014 از این بازار بیرون رفت. دلیل این شکست آن بود که سونی نتوانست ارزش پیشنهادی جذابی ارائه کند که عناصر کلیدی اکوسیستم انتشارات – یعنی نویسندگان و ناشران – را به تحرک وا دارد و وقتی این کتابخوان الکترونیکی راه‏اندازی شد، تنها 800 عنوان کتاب را همراه آن معرفی کرد. در مقابل، آمازون از همان ابتدا سود خود را قربانی کرد و کتاب‏های الکترونیکی را با قیمتی کمتر از پولی که به ناشران پرداخت کرده بود به فروش رساند. همچنین این شرکت در مدیریت حقوق دیجیتال سرمایه‏گذاری کرد تا رشد اکوسیستم خود را تحریک کند. آمازون با حمایت دیگر ذی‌نفعان 88 هزار کتاب الکترونیکی آماده برای دانلود معرفی کرد.

سوم، رهبران کسب‏وکار باید از این واقعیت نامناسب استقبال کنند: اینکه تلاش‏ها برای کنترل مستقیم عامل‏ها در سطوح پایین‏تر سیستم، اغلب به ایجاد نتایج ضد شهودی در سطوح بالاتر منجر می‏شود؛ مثل رکود یک استراتژی یا فروپاشی یک اکوسیستم. آنها باید از اتکا بر مدل‏های سببی ساده‏ انگارانه اجتناب کرده و تنها تلاش کنند رفتارهای فردی را به‌طور مستقیم مدیریت کنند و در عوض، به دنبال شکل‏دهی فضایی برای این رفتار باشند. به عنوان مثال، سوال‏ها یا قوانین ساده با هدف پرورش استقلال و همکاری و تقویت ابتکار کارمندان می‏تواند موثرتر از کنترل بالا به پایین در شکل ‏دهی رفتار جمعی باشد.

 

 

عدم یکنواختی را حفظ کنید

تنوع در واحدهای یک سیستم پیچیده انطباقی به سیستم امکان می‏دهد با یک محیط در حال تغییر سازگار شود. از نظر زیست‏شناسی، این عدم یکنواختی توضیح می‏دهد که چرا بسیاری از بیماری‏ها با وجود تلاش‏هایی که برای ریشه‏ کن کردن آنها صورت می‏گیرد، همچنان وجود دارند. ویروس آنفلوآنزا نوع A به سرعت تغییر شکل می‏دهد و به همین دلیل زیاد قسر در می‏رود. اگرچه در برابر حالت‏های متداول این ویروس مقاومت‏هایی ایجاد شده، اما ویروس‏های مدل جدید همواره ظهور می‏کنند. به‌طور کلی تنوع محصول، سازگاری تکاملی است: اجزای ناهمگون و ناهماهنگ یک سیستم مخزنی را تشکیل می‏دهند که انتخاب بر اساس آن صورت می‏گیرد.

در یک کسب‏وکار، رهبران سیستم‏های پیچیده انطباقی باید مطمئن شوند که شرکت به اندازه کافی و در سه بعد تنوع دارد: افراد، ایده‏ها و تلاش‏ها. این موضوع ممکن است بازدهی کوتاه‌مدت را قربانی کند، اما برای استحکام شرکت در بلندمدت ضروری است. برای شروع باید افرادی را استخدام کرد که از نظر تیپ‏های شخصیتی، سوابق تحصیلی و سبک کاری متنوع باشند. اما حتی در میان این تنوع، کارمندان معمولا دوست ندارند منطقه غالب کسب‏وکار را به چالش بکشند، به‌خصوص اگر شرکت عملکرد موفقی داشته باشد. ممکن است برای تشویق افراد برای ریسک کردن و طرح ایده‏ های جدید یک تحول فرهنگی واضح و حمایت مدیریتی فعال مورد نیاز باشد. در واقع، عدم وجود اشتباه نشانه واضح فرصت‏های از دست رفته و در نهایت شکنندگی بنگاه است. بسیاری از شرکت‌های واقع در منطقه سیلیکون ولی، از شکست‏های مولد یا آموزنده خود که در موفقیت‏های بعدی نقش دارند، تجلیل می‏کنند.

شرکت فوجی فیلم نمونه استحکام به واسطه ناهمگونی استراتژیک است. صنعت حوزه فعالیت این شرکت در اواخر دهه 90، زمانی که عکاسی دیجیتال وارد بازار مصرفی شد و خیلی سریع تقاضای فیلم‏های عکاسی را از بین برد، با یک بحران مواجه شد. فوجی فیلم با اجرای مجموعه اصلاحات بنیادی برای متنوع‏سازی کسب‏وکار خود به این شرایط واکنش نشان داد و با شرکت‌های جدید شریک شد و سرمایه‏گذاری سنگینی در بخش تحقیق و توسعه انجام داد و 40 شرکت را تحت تملک خود درآورد. چیزی که رویکرد فوجی فیلم را از دیگر غول این صنعت یعنی کداک متمایز کرده، این بود که فوجی علاوه‌بر موضوعات نزدیک و واضح، حوزه‏های کسب‏وکار جدید مثل داروسازی و لوازم آرایش را کشف کرد که می‏توانست در آنها از قابلیت‏های موجود در شیمی و مواد بهره‏برداری کند. همچنین فوجی چنین اقدامات اصلاحی را به قدر کفایت انجام داد. تلاش‏های اکتشافی این شرکت و تنوع‏سازی آن نتیجه‏بخش بود. با اینکه بازار فیلم دوربین در سال 2000 به اوج خود رسیده بود و طی 10 سال پس از آن تا 90 درصد سقوط کرد، فوجی فیلم در این مدت رشد کرد و در مقابل آن کداک در سال 2012 اعلام ورشکستگی کرد.

 

انتظار شگفتی داشته باشید، اما ابهام را کاهش دهید

یک ویژگی کلیدی سیستم‏های پیچیده انطباقی این است که نمی‏توانیم وضعیت آینده آنها را به‌طور دقیق پیش‏بینی کنیم. به هر حال، می‏توانیم نشانه‏ها را جمع‏آوری کنیم، الگوهای تغییر را کشف و نتایج محتمل را تصور کنیم و برای به حداقل رساندن نشانه‏ ها، الگوها و نتایج نامطلوب اقداماتی انجام دهیم. «پروتکل مونترال» که قوانین جهانی برای حفاظت از لایه ازون را تنظیم کرده، این قابلیت‏ها را به نمایش می‏گذارد. دانشمندان بسیاری از کشورها جمع می‏شوند تا اثرات از بین رفتن لایه ازون بر سلامت انسان را تحلیل کنند. از آنجا که جو یک سیستم پیچیده انطباقی است، اثر دقیق فعالیت انسان قابل پیش‏بینی نیست. با این حال، جامعه علمی با ارائه شواهدی محکم در مورد احتمال از بین رفتن بیشتر لایه ازون، به یک اجماع برای اقدام در این زمینه رسیده و سازمان ملل این پروتکل را «موفق‏ترین توافق زیست محیطی بین‏المللی تاکنون» نامیده است. طبیعت به ما اجازه نمی‏دهد آینده را پیش‏بینی کنیم، اما به اندازه کافی شواهدی را نشان می‏دهد که بتوانیم بلایا را دفع کنیم.

در سیستم‏های کسب ‏وکار هیچ چیز سخت‏تر از پیش ‏بینی پیشرفت و اثر تکنولوژی‏های جدید نیست، اما نظارت بر فعالیت‏های رقبای مستقل و واکنش نشان دادن به آن در تلاش برای جلوگیری از نادیده گرفته شدن، ارزشمند است. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‏دهند چند اقدام خوب را در دستور کار قرار داده‏اند. اول، اگر فعال باشند، می‏پذیرند که مدل‏های کسب‏وکارشان بالاخره در مرحله‏ای از بین می‏رود و آنها باید توجه کنند این اتفاق چطور رخ می‏دهد و چه کاری باید در برابر آن انجام دهند. دوم، آنها می‏دانند که تغییر اغلب از پیرامون یک صنعت ایجاد می‏شود؛ از استارت‏آپ‏ها یا چالش‏گرانی که هیچ گزینه‏ای جز شرط‏بندی علیه مدل‏های موجود ندارند. سوم، آنها سیگنال‏های ضعیف را از جریانات پولی هوشمند و فعالیت‏های کارآفرینی در مراحل اولیه که این شرط‏‏ها را علیه مدل‏های آنها شکل‏ می‏دهند، جمع‏آوری می‏کنند. چهارم، آنها تفکر شرطی دارند. یعنی به جای اینکه سوال بدون پاسخی را که آیا این شرکت یا آن شرکت، این تکنولوژی یا آن تکنولوژی پیروز می‏شود را مطرح کنند، می‏پرسند: اگر ایده مستقل کارآیی داشت، عواقب آن برای ما چه بود؟ در نهایت، آنها با تکرار ایده، به دست آوردن آن یا حالت تدافعی علیه آن، در برابر هرگونه تهدیدی فعالیت‏های بازدارنده انجام می‏دهند.

شرکت فرانسوی تولیدکننده لنزهای چشمی و تجهیزات چشم‏پزشکی اسیلور (Essilor) که در چند دهه گذشته میزان سود و فروش و درآمد خود را در یک صنعت اشباع شده و کم‏رشد بالا نگه داشته، نمونه خوبی برای این رویکرد است. هوبرت ساگنیرز (Hubert Sagnieres)، مدیرعامل این شرکت می‏گوید: «تکنولوژی مهم اما غیرقابل پیش‏بینی است و ما نمی‏توانیم کنترل همه‏جانبه آن را در دست داشته باشیم، اما می‏توانیم تهدیدها و فرصت‏ها را به صورت سیستماتیک بررسی کنیم، قاطعانه در مورد آنها تصمیم بگیریم و قابلیت‏هایی برای بهره‏برداری از آن ایجاد کنیم.» این رویکرد باعث شد شرکت اسیلور در سال 1995 تملک جنتکس (Gentex) را به دست آورد و آن را به یک شرکت پیشتاز جهانی در لنزهای پلی‏کربنات تبدیل کند، همچنین به جنتکس امکان داد به تکنولوژی روکاری دیجیتال دست یابد و از آن بهره‏برداری کندر


منبع : مرکز طراحی وب زئوس
تاریخ درج : 

تعداد بازدیدها : 579
 

اخبار مرتبط

دیدگاه شما